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7月28日消息，2016思路企业电子商务服务大会于今日在上海浦西洲际酒店召开。本次大会主题为一个“合”字，寓意：合作、合心、合力?；嵋檠氲搅巳谎侵尥蹲驶鸷匣锶瞬滔?、阳光印网CEO张红梅、南讯软件副总裁王詠、驿氪CEO闵捷，以及周大福、李宁、全棉时代、左右家私等多家企业的电商操盘手进行演讲。

会上，汇通达副总裁孙超、良品铺子CIO徐明、劲霸男装O2O中心总监葛星等嘉宾发讨论了《品牌企业全渠道到底该咋搞》，以下是现场实录内容：

（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

 

互动现场

 

主持人：

下面是我们第二次的品牌招标会。招标的企业是汇通达副总裁孙超，劲霸O2O中心总监葛星，智囊团的两位是良品铺子徐明和马克华菲的朱勇，服务商是IBM的刘伯欣和旺店通联合创始人虞童。

 

诸刚强：最近我们有一款非?；鸬挠蜗罚钦飧鲇蜗犯颐谴匆桓龊芎玫钠舴⒕褪窃谛滦偷南颜咔氖焙?，这种黑暗的场景给消费者带来了线上线下的融合，如果我是一个品牌我要找到一个消费者，你不进入这个游戏看不到消费者，你不看到消费者场景抓捕到心里，数字化的场景在零售的行业是带来了全新的数字化的分销渠道。

 

回到我们的今天的主题，我们今天是讲全渠道的概念，事实上全渠道这个话题在我印象中我参与的时间是2年多前，那个时候谈O2O，谈全渠道，过了两年之后，今天的全渠道到底发生了什么变化？其实今天的同仁谈到过去的传统行业是以商品、品牌为驱动，整个的品牌组织的功能都是围绕怎么设计来说的，在新型场景中我们是关注以消费者为中心，围绕为消费者提供一个更好的服务，在这个场景中我们作为平台商的孙总和葛总怎么看待这个问题？

 

我们前面讲到传统行业的互联网化的转型，很多老板都处在一个非常迷茫的阶段，另外特别想做事情的人也是有一种打鸡血的状态，所以我觉得做全渠道是必死的感觉。两位是怎么做的？

 

葛星：我们今天讲全渠道，有的是从企业信息化的角度延伸过来，有的是从电商的业务角度反推过来。我们14年就做全渠道，我们定义了一个全渠道的目标或者说一个战略是什么？我们要做到线下千店一面，线上是千人千面，我们虽然要把企业运营的中心以商品的生命周期为核心转移到以客户的生命周期为核心，在这个转移的过程中，我们认为还是两者要兼顾，转过去其实是没有那么快的事情，这个是我们推全渠道的指引方向。

 

在差不多三年的时间里面，我们做了很多的尝试和创新，大家当前讲的比较多就是商品通，这个我们已经通了。后面我们要做会员通，要做服务通，要做营销通，越来越多的东西要通，在这个过程中我们发现做的越多，遇到的阻力越大，困惑越大，原因是什么？有两块，一块是我们业务的规则调整，之前我们一直在讨论整个利益的分配怎么调整，能够推动商品通，那个时候没有全渠道所有的通。

 

我们讨论到后面发现这个不仅仅是利益调整的问题，是企业做价值链的重构问题，你只做商品通的时候这个利益怎么分配大家调整一下就可以了，你要再往前推进就是遇到了价值重新的分配。比如说我们卖100块的东西，供应商拿少，品牌拿多少，店铺拿多少，那么我们现在做全渠道的时候客户要不要拉进来？我们要做社群，做运营，这些客户能不能带来新的客户，这个是观念上要变。

 

在业务调整和改变的时候我们遇到第二个要挑战事情就是IT的建设，业务的整合，我们现在把商品通，把及时达，把逆向物流都解决了，现在发现越往前推进，我们业务越来越多，需求越来越多，整合是难度。我们要有一个强大的前、中、后台支持我们的全渠道业务，我们现在选择供应商，选择推进模式的时候就有困惑，原因是什么？

 

在整个全渠道的推进过程中，我们选择一些成熟产品的时候，因为业务很新，在IT的推进过程中速度是有限的。这个时候我们想到底是我们自己组建IT团队做这个事情还是找到市场上专业的IT服务公司支持我们这样子的需要？这两件事情还没有定论的时候，我们回过头来看，像阿里这种大的平台也是在14年大规模的推进O2O，推进全渠道，到今天来讲他们整个的产品体系也是很成熟了，这个时候我们发现作为一个大的后台的体系他也有向前整合中台和前台的需求，本来是二选一的事情，到我们这里变成的三选一，这个就是要怎么推进？我们做到现在有3面的时间，越做，遇到的挑战越大，三条路怎么选，这个是我们要解决的问题。

 

诸刚强：葛星总概念是从品牌的视角来做的全渠道的转型，这两年服装的品牌市场很大，很多的品牌公司生意不是在成长，所以我觉得刘总作为电商界的网红也是做的非常好，刚刚提到整个商品的建设是比较容易实现，如果遇到根本利益的时候，这个通路是有很大的挑战，包括在全渠道的实验中是越做越难，接下来我们请孙总的观点。

 

孙超：其实和他一样，我也是从品牌方转过来的，我原来是在海尔集团做一些电商的事情。我们看全渠道已经提了很多年，我个人对全渠道的理解不太一样，我们说全渠道本身是一个数字化的过程，其实全渠道本身深做几个数字化，一个是用户的数字化，产品的数字化，还有是渠道的数字化，最后一个数字化是运营的数字化，其实全渠道本身就是把各个环节的要素用数字化来定义，之后他们有一些特点，通过一些算法把他们更精准的算出来，这个是对全渠道的认识。在具体落地的时候差异就非常非常大，原来我们也是在品牌商的角度看这个问题关注是用户和利益的分配，包括我们产品，这个是非常重要的，包括线上线下利益的冲突这些永远都有。

 

慢慢慢慢我们做平台的时候，就发现关注点不一样，更重要是把精力放到用户的数字化和整个的经营上，还有一个不一样角度就是我们现在会关注到供应链和产业链的规则制定上，包括产业链整体的绩效，这个是一个非常非常大的差异，这个是结构性的变化，但是本身是很通的。

 

我们在做系统的时候也确确实实在走了很多的弯路，付出了很多的代价，我们也是国产的、进口的都有用是喜忧参半。我们是一个平台型，有O2O，也是2C和2B，我们在全国3.6万个门店，我们业务的形态也是比较的复杂，我们有B2B，有B2C，这个就变得非常非常的复杂，我们现在的规模达到一定的量，我们今年可以达到差不多200亿，所以有这么多的订单的时候我们就有非常大的困难。

 

现在我们看大的结构里面包括前、中、后台的时候就很难了。我们现在人是比较多，我们已经有100多人的团队，这个时候我们要看我们做这个结构的时候怎么做？我们也尝试找一些进口和国产的来合作，大家的感受就是这个钱不好做，我们有一个长期利益和短期利益的冲突。我们产品化很重要，但是业务是快速变化的时间，像我们前面想做的事情，后面还没有上线需求就变了，这个是很难的事情。

 

所以因为时间的缘故，我们也是希望可以找一些最合适的人做这些事情，我们自己的计划是以自主研发加厂商为辅，我们一些模块也许有MS，TSM和CRM，以及有一些流量的监测可以外部做，我们的组合的方式是这样子，今天的诉求也是很清楚，第一个就是大的IT结构在演变的过程中我们品牌商要怎么做？我今天要寻求的合作方有两大类，第一个就是在某一个领域里面有非常强的CRM，第二可以做一些战略规划的。

 

另外一个非常非常重要的诉求就是我们公司在一年的时间拿到13亿的融资，我们整个的规模也是差不多估值100多亿，我们也是快速的组建IT和技术团队，希望在座的服务商的人员和运营的人可以会后和我们联系，我们也可以更开放的合作，我们可以采用合资和并购的方式。

 

诸刚强：我想服务商回答这个问题之前我有一些要问两位，我们一定要做全渠道吗？

 

葛星：其实新的业务推出有大的时代背景，比如我们看淘宝出来是03年，因为有SARS，很多人不能出门就在家里。08年淘宝商城出现的时候是经济低迷的时候，就是在经济低迷的时候才会创新。对我们品牌来说越是在经济下滑的时候，如果企业要保持增长，采取的策略是提高经营的效益，那么有效的办法是增加公司内部的协同的效应，全渠道从业务的角度，从IT技术的角度完全可以把这两个事情融合起来，在这个时代的背景下经济下滑的时候，企业内部要增长就挖潜力，这个时候你会发现线上线下是要融合的，所以有这个机遇。我们品牌对市场的变化比较的敏感，切入的比较早，这个是一个很大的背景。

 

诸刚强：互联网的发展改变了整个消费者的形态，也改变了品牌的竞争生态，对品牌来说以往就是买大量的流量产生大量的销售业绩，在今天的场景中这个已经不太适用，更多的品牌不止要做用户还要做品牌。

 

葛星：我补充一下，我们讲创新也好，效率的提高也好，因为以前做生意赚钱太容易，今天信息对称了，你赚钱就越来越难，就必须要有和别人不一样的地方，公司内外要抱团才有更好的发展。

 

孙超：其实是一样的观点，我非常的认同葛总讲的我们现在希望未来的格局是线下千店一面，线上是千人千面，这个是做极致体验的根本。

 

为什么要做全渠道？很简单一个道理就是环境变了、规则变了、科技变了、用户市场变了，这个时候要适应了，不管是从市场的角度还是从内部经营绩效来看，要么是放弃市场，要么是做生意，要适应就要适应用户改变，适应规则的改变，这个是和历史的演进相关的。

 

诸刚强：讲到对消费者是千人千面，我们听一下我们服务商。两位是让我们品牌商死还是仙？

 

虞童：刚刚葛总比较明确的提出了他的问题，我们也是记录了一下，我以这几个问题带出我们对这个事情的观点。

 

我们商家做全渠道要统一思想，使出全公司的力做，以前我们做全渠道可能是线上线下不一样，我现在要做到全渠道要线上线下的统一，至少在商品方面统一，能做到全渠道的商品线上线下同样丰富，可以满足客户的需求。这个是属于商家内部思想统一的问题，是第一块。

 

第二块就是做了商品通之后，提到了一个价值重新的评估和体现，包括我们电商这块的价值和门店的价值，以及买家在我们整个购买、体验过程中到底线上线下可以有多少体验价值的评估。

 

从我们的角度来看，我们在全渠道的系统中会想到几个方面，我们是做线上线下的打通，或者是信息的传递的过程，在这个时候我们也会想几个问题，包括线上线下的利益平衡。

 

比如我们一个线上的订单到了线下，利益如何分？这个理论是商家内部的利益平衡问题，我们作为服务商也会思考这个事情，在系统内部不提供这个方案其实是不完整的。

 

另外是对于线下的积极性怎么来考虑？因为刚刚开始推全渠道的时候大家会觉得和线上的相关度更高，或者说这是一个线上的玩法，那么线下的门店是否要配合？我们就想如何让线下的利益扩大。我们可以通过线下的店员来扩展客户，比如说我们是不是可以做一级、二级门店店员的销售，给他们提供一个层级非常浅的小的分销系统，这样可以让店员有动力把线下的资源带到线上。我们可以设定一定的时间，他带到线上的会员在一定的时间内消费的销售额都是分给他，这样让他有更大的利益点，这样可以推动他的积极性。

 

刚刚我们也提到为什么要做全渠道？我们比较早的时候就和有的商家沟通了，为什么？因为有很多复购率比较高的像母婴和食品的线下门店，他们在线上做的不错，线下的门店可以给客户提供比较快的送货和服务，我们也给他们做过这种系统，比如说线上订单线下发货，这种东西都探讨过。

 

在目前这个阶段，我们想的更多就是如何给消费者更好的体验，现在服装发货可能由快递来发，我们做的一些食品商家就找一些快递做两小时的送达这样让买家的体验更好。

 

刚刚提到一点就是三方来开发还是自建？对服务商来说是背水一战，他的增值就是在于这个。一个服务商没有办法给一个商家提供更好的服务只能说服务商还有很多的工作要做，确实现在也有很多个性化的需求。我们做SAAS是希望标准化，如果有定制化或者是特殊的需求我们也不排斥，但是是希望以一种插件来嵌入系统中而不影响系统的通用性。

 

刘伯欣：谢谢各位，刚刚我们有讨论几个问题，第一个就是说为什么做O2O？O2O重要不重要？我过去5年做过的全渠道项目都成功的上线，而且继续运营到现在，我总结这几个客户的成功模式，就是在项目启动的时候一个总经理说我不知道为什么做O2O，为什么做全渠道，因为这个市场在改变，大家都在做，所以我做。所以我们有这样子一个客户，我们跟着他一起走过来。

 

对我来说，全渠道本质就是一个零售，全渠道就是一个零售的补充，我为什么这么说？我们看从前的麦当劳，大家进去买汉堡，后来麦当劳有了外卖我们可以打电话订汉堡，麦当劳不会因为你打电话就没有人到门店吃。服务这个词非常的重要，我想回到我们本身来说，我们怎么做成全渠道这个项目？从前的电商是一个部门，现在全渠道是一个新兴的字眼，在公司里面的定位是比较的辛苦，对我个人来说我过去几个成功的客户不是把全渠道责任放在销售、放在IT，他们把全渠道定位为服务。我举一个例子，我们有一个外国服装客户，他们有一个案例就是线上你下订单，不要付钱，线下门店让你试穿，这个是真实的把一个订单拆到你选的这个门店，然后这个门店会把你的衣服准备好，在24小时之内我们去试穿，如果要的话我们当场付钱。为什么我的客户要做这个事情，我们强调线上订、线下发货，我们提供一个服务就是随时的退货。

 

我们在国外的客户是强调门店做为你的试衣间，我们门店提供专业的服务，我们让消费者在线上看了之后到门店来，我相信你到我们的门店来试穿完可以提供更专业的服务，对线上来说可以省了这一笔订单的物流费用和退换货。大家知道做鞋服行业有一些问题就是因为尺寸大小会退换货，不同的衣服穿起来对消费者的感觉不一样，可能他会退，所以我们让消费者到了门店来了之后，线上线下就有融合，让整个公司的运营和营收可以提高。

 

诸刚强：今天我们需求方面临很多挑战，利益分配问题、技术架构问题，包括我们怎么实现我们的诉求，时间有限刘总一两句话说一下。

 

虞童：我刚刚说全渠道最终是归于零售，所有的利益就是归于最后卖的实体门店那个人，我刚刚讲的这几个场景就是线上订的到门店订了，这个利益是分给这个门店。

 

诸刚强：下面请马克华菲的朱总和良品铺子的徐明说一下，你们也是一步一步走过来，在全渠道不管是业务判断还是信息化都是经历过非常多的坎坷，你们针对这个方案的选型谈一下你们的观点。

 

朱勇：我们也是在推全渠道，作为我们品牌来说我们更多是关注全渠道给我们带来了什么，或者是是否给自己的核心竞争力带来一些价值。全渠道从核心来说就是几个，一个是整合资源，一个是提高效率，从我们的现状来说就是我们自己也会面临很多的问题，有集团内部的问题、有行业的问题，全渠道涉及到的问题太多，这是一个大的复杂系统的重新构建。

 

我们在这一块也是以公司的战略高度来看的，因为在我们内部来看，O2O不是做与不做的问题，我们是怎么做的问题，怎么重新构建整个生态的问题。在这个里面我们也碰到了很多的困难。

 

第一个就是大家在摸着石头过河，我们生意的模式怎么做？我们场景化怎么做？我们利益的诉求怎么表示？还有就是整个的商业应用化解决方案上会碰到很多的问题，比如涉及到一个IT问题、信息化的问题，还有涉及未来商业模式的融合问题，因为不管是我们自己建O2O还是其他的平台建O2O，甚至是像阿里和京东也在做全渠道的整合，这些方面的整合到底怎么重整给我们企业带来效益的最大化？这个是我们面临的问题，我们想清楚的是这个事情必须要做。

 

第二个就是自建生态，要么是融入别人的生态在别人的生态里面怎么达成效益最大化，这个是我们自己关注的。

 

徐明：我们建全渠道的目的就是为了给用户在任何时间和地点以任何的方式享受我们的产品和服务，我们最终的目的是让我们的企业和用户之间的互动和效率提高，本质上是解决这样子的问题。

 

为了解决这样子的问题就要整合我们传统企业后端的ERP，CRM，WS等等线上线下、内部外部的系统，所以这个过程的难度是非常大，复杂程度非常高，因为它需要把原先传统的多个渠道垂直化的模式重新的整理，完全的打碎融合到一起，要新的业务流程模式。我们在全渠道中已经经历了好多年的思考，14年启动差不多经历了两年时间才把线上线下所有的渠道商品、订单、库存，会员、支付、价格等等全部打通，这个是一个非常漫长的过程，我提一个建议，就是在目前这种情况下，靠自身的力量很难完成这复杂的系统，最好是找到一家有实力的合作伙伴，同时也要建立自己这样子的团队，必须要采用整合资源的方式，建造自己的全渠道的平台，不止要整合自己的系统，也要整合外面系统。

 

诸刚强：你们是花了两年到三年的时间做的，我知道你们上了ERP，上了电商平台，你们做全渠道转型最后的选择点是怎么做的？

 

您刚刚说通过产品化的平台重新建立一个环境，这个是通过外部的供应商一起打造，为什么这样子？

 

徐明：因为全渠道是分几个部分，其中一个就是大后台，大后台就有很多的系统。你要把这些后台整合起来，要有一个强大的中台，这个强大的中台在市场上到目前为止没有一个很成熟的产品，我们是构造强大的中台，所以才会和合作伙伴一起来建设。

诸刚强：全渠道的建设过程中没有更好的选择才选择自己走这一条路？

 

徐明：资源的整合很重要，成熟产品的模块也是很重要。我们目前为了想在市场上取得更好的优势和地位，所以市场上没有的地方我们先去探索，自己先去做。

 

诸刚强：你们做中台是用产品化的解决方案做全渠道的转型，会碰到什么问题？

 

朱勇：全渠道中一个很大的痛点就是全渠道的解决方案，以及解决方案要花的成本问题。我想很少有像良品铺子有这么大的魄力，可以花这么多的人力物力财力去做，更多是在于他们想做这个的时候市场上没有配套的厂商可以支撑他们，不得已他们为了建立自己的核心竞争力就是自己操作，然后再自己一步一步做大的融合。

 

作为我们来说，我们希望未来的O2O模式作为一个成熟的解决方案在营销里面，然后我们要有自己的差异化，我们要这样子的结合。从某种角度来说，电商是以快和效率为导向，我们更希望就是市场上有成熟的解决方案，再加上我们自己差异化的配置方案，这样可以使我们的效率最大化，我们不希望通过自己在实践中摸索，然后自己走出一条血路，这一条路在行业的现状下是比较的困难。

 

我们有一个IT技术问题，你要建一个大的IT团队，没有几百万的投入，没有一年是搞不定的，你要建一个中台的系统没有几千万也是搞不定，这个就是机会成本和效率的问题。我们希望在全渠道的商业模式下可以有一个行业生态的系统把这些行业的共性问题解决了，再把我们差异化的问题结合着来做，这样使我们可以最快的轻装上阵，可以更快的走入到O2O的场景化应用。

 

诸刚强：这两位是越来越清楚了，还是越来越迷糊了？好像自建和利用外脑都是很艰辛的路，两位怎么选择？

 

葛星：我非常的认同大家的观点，我们评估了国内的一些公司之后发现你想把全渠道做实做透，把全渠道做出来的时候我们评估了一下低于2个亿就不要干了，这个是非常贵的。

 

如果公司阶段不一样，那么对全渠道里面的诉求也不一样。这个时候不会太贵，就是根据自己的需要做，如果自己做完是非常非常高的成本。我们现在100多人团队，人工的成本就是几千万，更何况别的事情了。

 

另外徐总讲的观点就是我们内部设计也是这样子，我们叫做小前台，大中台，重后台，我们ERP是比较的熟的，我们就要放到中台的重构，前台如果在行业有很好的?？?，我们就可以分装，不要自己做，而且中台里面一些部分不是很核心也可以开放给大家做。这个年代是讲究速度，你的速度更快，你未来的商业机会就更多，另外就是成本领先的优势，有的时候组合别人看似花了一些钱，要换算过来的成本是更低更适合，这两个观点是认同的。

 

还有一个趋势就是我们前段时间做调研发现了一个国内非常大的巨头公司，也是传统的企业，是他们做一个事情就是把集团的ERP和底层做了一个全面的数字化，我们现在是把前台和中台做成快速反映、迭代和响应的事情，未来的后台也会变成快速反应的数字化，我们现在是做前中后台的和消费者相关的模块的快速反应。

 

诸刚强：我们今天讲的互联网的场景随着时代和信息化的发展有可能被重构，变成整个企业一个更大的数字化的发展场景，这个也印证了欧美谈的未来的企业会成为数字化的企业。

 

葛星：每走一步其实都有十字路口，我们解决这个问题就是说这个世界上并没有路，走的人多了就有路了。因为我们要不断的往前走才知道这个地方通还是不通，在这个时候一个人走是会走的快，一群人走会走的远。这个时候是需要大家一群人一起走的，这样才会通，才会通的更快。这个时候我们自己的想法和建议是什么？只要这个事情从公司的角度看，和这个大的趋势没有错就先往前走，就是这个方向先往前走。

 

我们讲的不管是做电商也好，做全渠道的推进也好，都是这样子，只有不断的尝试才会找到适合自己企业的这一条路。别人的路都是经验，他也不告诉你这样走不通，也没有人会告诉你你要这样走，我们做的决策就知道这个是不能做，也不知道什么事情可以做。

 

诸刚强：就是你要一群人一起走。全渠道、传统行业的转型是这两年非常非常大的话题，我自己定义是一个河水和海水混合的地方，是冲突点，也有大量的丰富的元素和营养可以孵化出更多好的东西，我自己本身在外企也待了很多年，所以我对传统行业的转型的痛点非常的了解，我们今天这些讨论是给大家一个借鉴，也是给大家在未来走路过程中尽量少跳一些坑的意见，不管怎么说在大家向全渠道转型的过程中可以和主办方和在座的嘉宾一起探讨和交流，我相信在共同的探讨和交流的过程中我们会找到一个更加美好的未来，谢谢大家。